Cet article s’adresse aux employeurs, aux gestionnaires, aux syndicats, à tout individu ayant vécu du harcèlement ou à toute personne accusée d’être un harceleur. En me basant sur des recherches sérieuses sur le sujet, je clarifie les facteurs contributifs au harcèlement au travail et je recommande des outils de mesure et des stratégies d’intervention. Je souhaite sensibiliser le maximum de personnes possibles à utiliser les informations de cet article afin de créer des milieux de travail exempt de toute forme de violence, incluant le harcèlement.
Obligations de l’employeur
En tant qu’employeur, vous avez la responsabilité de vous conformer à la Loi sur les normes du travail qui énonce que tout salarié a droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique. Elle précise aussi que l’employeur a l’obligation de prendre les moyens raisonnables pour prévenir et faire cesser le harcèlement psychologique lorsqu’il est informé d’une telle situation. (Loi sur les normes du travail, art. 81.19). Il a également la responsabilité de veiller à ce que ses salariés adoptent une conduite exempte de harcèlement psychologique.
La source du harcèlement peut provenir de l’intérieur (gestionnaires, collègues, employés) ou de l’extérieur de l’entreprise (client, usager, fournisseur ou visiteur).
Pour vous acquitter de votre obligation d’un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique, vous devez connaître comment on définit ce concept.
Définition du harcèlement psychologique
une conduite vexatoire (abusive, humiliante ou blessante),
des paroles, des gestes ou des comportements hostiles ou non désirés,
le caractère répétitif des actions,
l’atteinte à la dignité (le respect, l’amour-propre) ou à l’intégrité (c’est-à-dire à l’équilibre physique, psychologique ou émotif),
un milieu de travail rendu néfaste pour le salarié
Êtes-vous harcelé?
Voici à titre d’exemple, des manifestations du harcèlement psychologique.
Est-ce qu’on se moque de vos convictions, de vos goûts, de vos points faibles?
Est-ce qu’on fait des commentaires désobligeants à votre égard?
Êtes-vous la cible de fausses rumeurs?
Est-ce qu’on vous retire des tâches ou est-ce qu’on vous confie des tâches inférieures à vos compétences ou vous place-t-on en situation d’échec?
Est-ce qu’on vous bouscule ou endommage vos biens?
Est-ce qu’on vous ignore ou est-ce qu’on vous hurle dessus?
Est-ce qu’on vous retire des accès de communication (ex : accès à l’ordinateur, mots de passe…)
Est-ce qu’une ou plusieurs personnes tentent de vous harceler sexuellement?
Si vous percevez être harcelé, quoi faire?
Un salarié non syndiqué qui perçoit être victime de harcèlement psychologique, peut, selon la Loi sur les normes du travail, porter plainte dans les 90 jours de la dernière manifestation de harcèlement. Lorsqu’une plainte est déposée à la Commission des normes du travail, la loi interdit à l’employeur toute forme de représailles à son endroit (L’article 122 de la Loi sur les normes du travail).
Pourquoi se préoccuper du harcèlement au travail !
Le harcèlement psychologique aboutit souvent en burnout, en troubles psychosomatiques, en anxiété, dépression et même parfois mène au suicide. La personne harcelée peut transformer sa faiblesse en agressivité. L’organisation subit les revers de ce climat par une augmentation du taux d’absentéisme, du taux de roulement et par une baisse de la performance organisationnelle (Zaitseva & Chaudat 2016).
Facteurs multifactoriels du harcèlement au travail
Toute bonne résolution de problème débute par une bonne analyse de la situation. Hors, ici, le harcèlement au travail provient de facteurs multifactoriels. Bowling et Beehr (tel que cité dans Carroll. T., et al. 2012, sont d’avis qu’il faut regarder non seulement les traits individuels des harcelés, des harceleurs mais aussi les interactions entre ces facteurs et les déficiences du milieu organisationnel pour expliquer ce qui pouvait être à l’origine de situations de harcèlement.
Traits individuels de la personne harcelé
Au plan des traits individuels, il a été suggéré qu’une faible estime de soi pouvait distinguer les victimes des non victimes. Toutefois, des chercheurs ont aussi émis l’hypothèse que l’exposition à une situation de harcèlement peut entrainer un syndrome post-traumatique.
Traits individuels de la personne harceleur
Selon Zapf et Einarsen (tel que cité par Carroll. T., et al. 2012) trois motifs chez l’agresseur peuvent résumer les comportements harcelants. Premièrement, l’agresseur peut vouloir protéger son estime de soi en utilisant un mécanisme de défense et agresser autrui. Deuxièmement, l’agresseur peut vouloir dissimuler son manque de contrôle, son incompétence sociale en discréditant l’autre. Un troisième motif est une quête pour maintenir ou améliorer son statut politique dans l’organisation. Nous pouvons en déduire que ces mécanismes de défense utilisés par l’agresseur ne peuvent émerger que si l’environnement culturel le permet ou le favorise. C’est comme si un parent laissait ses enfants s’insulter violemment, sans rien dire. Qui ne dit rien, consent !
Caractéristiques organisationnelles
Carroll., T. et al. (2012) ont identifié neuf caractéristiques organisationnelles pouvant influencer l’incidence de la propension du harcèlement psychologique. Selon ces auteurs, il s’agit de la culture organisationnelle, le climat de travail, le leadership, les caractéristiques de l’emploi, les conflits de rôles et l’ambiguïté de rôles, le soutien social, le contrat psychologique et les changements organisationnels. D’ailleurs le questionnaire NAQ traduit et validé en français par Notelaers (Notelaers, et al. 2006) réfère à plusieurs de ces caractéristiques pour mesurer le climat de travail favorable ou non au harcèlement. Pour sa part, la Commission des normes du Québec a conçu questionnaire d’auto-diagnostic qui s’adresse à l’employeur et fournit un indice de bien-être au travail. Un style de gestion « laissez-faire » ouvre la porte à des comportements hostiles, vexatoires entre collègues alors que le style de gestion autoritaire peut contribuer à des conduites de harcèlement de type vertical dans l’organisation.
Cloutier & Marchand (2016) ont recueilli des données provenant d’un échantillon de 63 établissements québécois constitués de compagnies d’assurances, soit 2162 participants. De ce nombre, 1942 employés ont complété des questionnaires valides. La moyenne d’âge des répondants était de 40,6 ans. L’intention des chercheurs était de valider les liens entre différents types de culture ; groupale, développementale, hiérarchique, rationnelle et le niveau d’agression au travail. Ils ont utilisé la mesure OCP (Organizational Culture Profil, de O’Reillly, Chatman, & Caldwell, 1991) (tel que cité dans Cloutier & Marchand 2016). Cloutier & Marchand, (2016) ont établi que la perception d’une culture groupale, c’est-à-dire la valorisation de l’équité, le soutien social, climat de coopération est associée négativement aux incivilités au travail. Par ailleurs la culture développementale dans laquelle l’organisation encourage les changements organisationnels dont découlent une insécurité d’emploi, est associée positivement aux incivilités. La culture de type hiérarchique se définit en fonction du pouvoir et du contrôle exercé sur les employés. La culture de type rationnelle incite les travailleurs à se faire concurrence, à s’éliminer entre eux. Bien des chercheurs ont prouvé que la peur de perdre son emploi rendra plus tolérant le travailleur et moins porté à se défendre contre une situation de harcèlement (Vézina et al., 2011 ; Notelaers et al., 2010, tel que cité dans Cloutier & Marchand 2016).
Zaitseva & Chaudat (2016) ont recensé 450 articles et analysé plus de 68 articles publiés entre 1997 et 2014, et en ont dégagé des déterminants organisationnels (voir figure 1) associés au comportement de harcèlement moral. Figure 1 - Les antécédents de comportement de harcèlement moral par ordre d’importance relevés dans la recherche de Zaitseva & Chaudat (2016)
Poilpot-Rocaboy. G., et al (2015) ont mené une recherche sur l’exposition au harcèlement et utilisé une version courte du « Negative Act Questionnaire » (NAQ) traduit en néerlandais et en français par Notelaers (Notelaers, et al. 2006) et développée par Notelaers et Einarsen (2008).
Cette version du questionnaire comprend neuf items :
Quelqu’un retient de l’information qui vous est nécessaire et rend ainsi votre travail difficile ;
Rumeurs à votre sujet ;
Exclusion des activités de groupe, exclusion de la part des collègues ;
Remarques répétées à l’encontre de votre vie privée ou de vous-même ;
Insultes ;
Remarques répétées concernant vos erreurs ;
Silence ou hostilitée face à vos questions ou vos tentatives d’entrer en conversation ;
Dévalorisation de votre travail et de vos efforts ;
« Blagues », « surprises » désagréables.
Pour chacun des neuf comportements, la question est « Durant les six derniers mois, à quelle fréquence avez-vous été sujets aux actes suivants ? ». L’échelle de mesure des neuf items dans la version du « NAQ » utilisée ici est : « jamais », « de temps en temps », « une fois par mois », « une fois par semaine ou plus ». L’exposition au harcèlement psychologique développe des affects négatifs forts chez l’individu qui se caractérisent par une baisse de sa satisfaction au travail. Puis, cet état émotionnel négatif conduit à une baisse de l’implication de l’individu dans l’organisation et à l’intention de quitter l’entreprise.(Poilpot-Rocaboy, G., Notelaers, G., & Hauge, L. J. (2015).
Vézina, M. et Dussault, J. (2005) fournissent un point de vue intéressant en suggérant d’aller au-delà de l’approche « bourreau-victime ». La prévention doit selon eux inclure les facteurs organisationnels ainsi que des éléments culturels. En faire abstraction reviendrait à ignorer l’émergence de comportements violents entre les membres. Vartia-Väänänen (2003) estime que le harcèlement psychologique s'imbrique dans un processus interactif complexe dans lequel l'environnement de travail, l'organisation, les traits de personnalité de la victime et de l'agresseur, les caractéristiques générales de l'interaction humaine dans l'organisation et les caractéristiques des autres membres de l'unité de travail contribuent à son apparition (Carroll, T., Foucher, R., & Gosselin, E. (2012).
Comment intervenir dans l’organisation?
J’aimerais débuter par l’expérience réalisée avec des grenouilles. Des chercheurs ont dans un premier temps plongé des grenouilles dans l’eau froide et elles pouvaient sortir avec les accessoires dans l’aquarium à leur guise, ce qu’elles ont fait. En deuxième expérience, ils ont plongé les grenouilles dans un autre aquarium mais cette fois-ci avec de l’eau très chaude. La réaction des grenouilles fut immédiate, elles ont bondi hors de l’aquarium. La dernière étape fut des plus intéressantes, car les chercheurs ont déposé les grenouilles dans un aquarium avec une eau froide et très doucement, ils ont augmenté la chaleur jusqu’à atteindre le même degré qu’à l’étape 2, soit très chaude. Les grenouilles n’ont pas eu le réflexe de sortir de l’eau, car elles s’y étaient accoutumées insidieusement et elles sont mortes. La morale de cette histoire ? C’est que l’individu peut faire des efforts pour tolérer, s’habituer à des situations désagréables, mais à un certain moment, il ne reconnaît plus ce qui est correct ou pas et finit par s’épuiser, se lasser, et écorcher son estime de soi.
À l’aide d’une recherche-intervention regroupant des membres de l’exécutif de syndicats, ombudsman, professionnels en services d’aide au personnel, responsables de dossiers en santé et sécurité au travail et de gestion des ressources humaines, quatre voies d’intervention ont été identifiées pour prévenir ou contrer le harcèlement psychologique : (1) la voie informative, (2) la voie informelle de la médiation et du soutien psychologique, (3) la voie formelle, administrative ou juridique et (4) la voie de la parole et de l’action collectives(Leclerc, C. 2005).
1) La voie informative consiste à transmettre les droits et obligations de l’employeur, des employés et l’accès aux ressources. Les membres du groupe de recherche-intervention ont signalé que trop souvent les belles politiques servent de simulacre pour bien paraître et que peu est fait pour s’engager concrètement dans la lutte contre le harcèlement. De plus, pour un réel changement, la libre expression et l’instauration de nouvelles normes du travail doivent être possibles.
2) La voie informelle de la médiation et du soutien psychologique.
Souvent la personne qui vit le harcèlement va préférer s’adresser à une ressource du milieu, soit un responsable des ressources humaines, un représentant syndical, un supérieur non impliqué dans le conflit. Cette personne ressource obtient alors le mandat de faire cesser le harcèlement. Si cette première approche ne fonctionne pas, elle va demander la médiation pour éviter que la situation se détériore et cela en présence des deux parties. Le médiateur doit donc être impartial et favoriser une solution acceptable pour les deux parties. Ce processus de médiation se tient sur une base volontaire et confidentiel. La personne victime du harcèlement et le présumé harceleur peuvent se faire accompagner d’un officier du syndicat, ou par des personnes dignes de confiance. Il importe que le médiateur puisse jouer un rôle indépendant dans l’organisation. Dans les grandes entreprises est souvent offert un service de counseling tant pour la victime et le présumé harceleur. Mentionnons toutefois qu’il subsiste un problème majeur lorsque la personne harcelée se remet de la situation mais retourne dans le même milieu organisationnel sans changement. Cela ne fait aucun sens ! La victime, l’agresseur, les témoins, l’organisation et les syndicats jouent un rôle crucial dans la réinsertion de la victime dans son milieu de travail. Malheureusement, plusieurs employés n’ont pas accès à des services de relation d’aide.
3) La voie formelle, administrative ou juridique
Le harcèlement psychologique définit par les récentes dispositions de la Loi sur les normes du travail du Québec (LRQ, chapitre N-1.1): Une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié et qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste. Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit un effet nocif continu pour le salarié. (81.18)
Une personne qui aurait participé à une médiation ne pourrait pas faire partie d’un comité d’enquête formé d’un président et d’assesseurs.Un employé qui se considère mal représenté par son syndicat, peut, selon les dispositions du Code du travail (LRQ, chapitre C-27), déposer une plainte contre son syndicat. Ce recours est fondé sur l’article 47.2.
« Une association accréditée ne doit pas agir de mauvaise foi ou de manière arbitraire ou discriminatoire, ni faire preuve de négligence grave à l’endroit des salariés compris dans une unité de négociation qu’elle représente ».
Une des grandes difficultés avec le recours juridique demeure de faire la preuve du harcèlement psychologique, car une dose de subjectivité est en jeu. Le plaignant se retrouve souvent en position de faiblesse, car épuisé et brisé par le harcèlement. Ainsi, il n’est pas rare, que la personne harcelée pense que sa situation sera pire si elle brise le silence et que les gains n’en valent pas le coût. L’enquête administrative ou juridique menée habituellement par des experts externes compétents mais de passage, ne permet pas de changement profond des normes, car la culture de l’organisation reste inchangé quant au respect de la dignité.
4) La voie de la parole et de l’action collectivesSous des nobles discours qui exhortent à la flexibilité productive, au sacrifice, à l’effort, au réalisme économique, à la fierté, à l’imputabilité et à l’excellence, nous avons vu des pratiques organisationnelles qui font qu’il est de plus en plus normal de considérer les personnes comme des instruments qu’on ajuste, des choses dont on dispose, des produits jetables, des ressources à manipuler, à surexploiter et... qui s’épuisent. De là, il n’y a qu’un pas à franchir pour en venir collectivement à écraser les éléments déviants ou critiques ou à éliminer les éléments perçus comme les plus faibles dans une situation de concurrence réelle ou fabriquée.
La tendance actuelle dans les organisations suscite un mouvement de crainte d’association à la victime harcelée ou même d’indifférence. Pour que la parole porte fruit, la culture organisationnelle doit promouvoir un espace temps pour reconnaître la souffrance et laisser émerger la solidarité entre les employés. Le fait que les individus puissent partager leur souffrance démasque la violence dans l’organisation. L’organisation qui se donne bonne conscience en rendant accessible des services d’aide psychologique aux victimes de harcèlement se déresponsabilise car dans le cabinet du psychologue, rien n’est réglé par rapport aux facteurs ayant déclenché la détresse de celui qui consulte.
Pistes de solutions
Une charge de travail gérable par les salariés, une flexibilité et autonomie des employés et un style de gestion permettant une communication ascendante constituent des éléments clés en prévention d’incidents d’harcèlement.
La modification des valeurs organisationnelles pour promouvoir la coopération et la collaboration, plutôt que la concurrence et la compétition, est une autre voie prometteuse d'intervention. Mentionnons enfin d'autres interventions de prévention primaire, comme une meilleure gestion des changements et la clarification des rôles (Carroll, T. et al., 2012)
Le recours à l’enquête administrative et, éventuellement, à l’arbitrage d’un grief constituent des modes plus formels de règlement de conflit, des modes qui reposent sur l’autorité d’un comité d’enquête ou d’un arbitre pour trancher la question (et non plus sur la participation des parties en cause à la résolution du problème comme cela était le cas lors de la médiation). L’enquête est une procédure officielle réalisée dans le but de vérifier ou de réunir des éléments de preuve, de comprendre les faits et de faire des recommandations à l’employeur. Il appartient à l’employeur de prendre les mesures appropriées pour faire cesser le harcèlement, sanctionner une conduite fautive, ou de permettre à une personne injustement traitée d’obtenir réparation. Les lignes qui suivent indiquent les critères à respecter pour assurer la rigueur et la crédibilité d’une enquête.
L’enquête est généralement menée par un comité d’enquête formé d’un président et d’assesseurs qui, dans un esprit de juste représentation, proviennent respectivement des catégories de personnel de la partie plaignante et de la partie mise en cause. Une personne qui a joué un rôle dans une telle démarche de médiation, ne serait-ce qu’à titre d’accompagnateur et a fortiori à titre de médiateur, ne saurait agir ensuite comme membre d’un comité chargé d’enquêter sur la même affaire. Même si les syndicats doivent se garder de participer directement à l’enquête ou d’en accepter les résultats de manière systématique, ils peuvent jouer un rôle important pour s’assurer que les enquêtes sont dirigées dans le respect des règles connues de « justice naturelle ».Auto diagnostic : quel est votre indice de bien-être dans votre milieu de travail ?Commission des normes du Québec, 2010
Références
Carroll, T., Foucher, R., & Gosselin, E. (2012). La prévention du harcèlement psychologique au travail: de l'individu à l'organisation. (French). Gestion 2000, 29(3), 115-130.
Chantal Leclerc, « Intervenir contre le harcèlement au travail : soigner et sévir ne suffisent pas », Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé [En ligne], 7-3 | 2005, mis en ligne le 01 novembre 2005, consulté le 29 octobre 2016. URL : http://pistes.revues.org/3160 ; DOI : 10.4000/pistes.3160
Cloutier, G., & Marchand, A. (2016). Article original: La relation entre la culture organisationnelle et les agressions au travail. Psychologie Du Travail Et Des Organisations, doi:10.1016/j.pto.2016.02.008
Comprendre et prévenir le harcèlement psychologique au travail. [ressource électronique] : guide pratique de l'employeur. (2010). [Québec : Commission des normes du travail], 2010.Harvey, S.,
Blouin, C., & Stout, D. (2006). Proactive personality as a moderator of outcomes for young workers experiencing conflict at work. Personality And Individual Differences, 401063-1074. doi:10.1016/j.paid.2005.09.021
Michel, V., & Julie, D. (2005). Au-delà de la relation « bourreau-victime » dans l’analyse d’une situation de harcèlement psychologique au travail.
Notelaers, G., Einarsen, S., De Witte, H., & Vermunt, J. (2006). Measuring exposure to bullying at work: the validity and advantages of the latent class cluster approach. Work & Stress, 20(4), 289-302.
Poilpot-Rocaboy, G., Notelaers, G., & Hauge, L. J. (2015). Exposition au harcèlement psychologique au travail : Impact sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de départ. Psychologie Du Travail Et Des Organisations, 21358-379.
doi:10.1016/S1420-2530(16)30004-8
ZAITSEVA, V., & CHAUDAT, P. (2016). Les déterminants organisationnels du harcèlement moral : une analyse d'une revue actualisée de littérature. (French). Revue Management Et Avenir
Blog réalisé par Sylvie Martin, psychologue, Laval, Québec, Canada